理解中国企业的战略

　　我的联想纷至沓来。很长一段时间，在观察中国企业战略的时候，我基本上是以波特的理论为基本原则的。记得2003年的秋天，我到西安的金花集团调查，近距离的感受到了吴一坚先生波澜壮阔的多元化企业局面。由于从一开始吴一坚就已经把金花带入了多元化发展的轨道，因此，金花遇到的第一个麻烦乃是管理滞后。对一个企业而言，在一个专业方向上管理百亿规模和管理10亿规模所需要的能力完全不同。由于在多个产业进行浅层次经营，极端非相关多元化的格局令金花的管理水平始终不高，其结果是，尽管四处都有项目，但没有一个行业做得最好。 

　　再次是企业效益明显不好；最后是资金链捉襟见肘。

　　整体来看，这几乎是一个必然的程序，几个环节互为因果，构成金花这样一个苍白、虚弱的结构。在这种背景下，企业继续发展的惟一办法只有在扩大规模上做文章，而扩大规模最理想的办法则是寻找新项目。可以肯定，未来几年，金花集团还将在新项目上绞尽脑汁地扩张，金花的多元体系还将继续膨胀。

　　如此来看，多元化还是专业化，这在西方被认为是一个企业战略选择的问题，对于中国相当多的企业来说，更像是为了寻找企业的生存空间。一旦他们没有新项目的跟进，其生存空间将迅速缩小。对于他们而言，空间的缩小将是致命的。因此在某种意义上，中国的企业家们从一开始有意识的多元化，已经发展到现在的迫不得已的多元化，在这条充满宿命色彩、充满不确定性的道路上，他们已经收不住自己的脚步了。

　　现在看来，吴一坚问题的关键恐怕不在简单的多元化与专业化之区别，而在企业经营的环境。必须肯定的是，金花集团抓住了一个市场机会，在当地做得不错；再往大做，就意味着要走出本地，走向全国。我们看到，这个时候，金花遇到了瓶颈。中国地域经济历来具有割据的特点，一个地方性企业走向全国的壁垒非常高，导致边际投入产出很低，从而制约了企业向外扩张的积极性。如果企业只在本地发展某一个行业，发展空间必然受限。于是，吴一坚将起家产业所聚集的各种资源和能力，尤其是当地的政策和资金支持的资源进行了简单复制，从而轻松地进入到一个又一个新的产业。

　　我们换一个视角，从中国企业所处的环境出发，从20多年来中国企业的战略实践历史出发，也许能暂时理解诸多企业的行为模式。任何战略都离不开企业所处的现实环境，适应环境是战略的基本特征之一,在一个可以呈现的历史区域内，我们发现，中国的企业家们是一群多么善于适应环境的人。

　　20世纪80年代占主导地位的经济体制是计划经济，在这种体制下，经济发展的主要方式是改革：一方面，通过国有企业的承包经营、租赁经营、转换经营机制等多种方式释放原有企业的能量；另一方面允许私有经济的发展，刺激新企业的形成。整个宏观经济的特征是短缺经济，改革使消费者的消费需求空前扩大，总体市场供不应求，同时市场中的空白处极多。因此当时的市场是百年不遇的：消费者基本上无选择余地，企业基本上无竞争对手。

　　进入20世纪90年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。这种转型力量的来源，一是改革，二是开放。随着国有企业能量的释放和民营企业的日益发展，宏观经济在1997年下半年开始进入“过剩经济”时代。从总量上而言，市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段，即“一招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。

　　进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间的竞争日益走向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈。消费者行为的理性化占主导地位，个性化需求显现出来。

　　在上述环境之中，中国企业的战略实践行为呈现出如下特点：

　　20世纪80年代，中国国有企业的总体战略行为是“专业化”的。这种专业化并非教科书上所讲的专业化，而是中国特有的专业化。其特征是：企业仅生产某类行业中的产品，但企业生产过程是“大而全”和“小而全”，即生产过程和技术的专业化程度很低。不仅如此，企业还拥有许多非经营性资产，包括医院、学校等，被称为“小社会”。民营企业的总体战略行为比较专业化，但这也仅仅是市场机遇造成的低水平专业化。

　　进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。尽管当时市场在总体上供求平衡，但中国作为后发展国家，仍然存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场，是原来根本不存在的。一旦有先行者进入，由于进入门槛较低，后来者就会蜂拥而至，战略趋同自然产生。

　　进入21世纪之后，中国企业的总体战略行为开始出现差异：一是专业化企业在20世纪90年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”；还有一批90年代诞生的企业，坚持利基战略并取得成效。二是多元化经营尽管受到许多严厉批评，但仍然是中国企业重要的战略选择和企业成长方式。三是较多的多元化企业主动采取归核化战略，日益取得成效。

　　在这种状况下，中国企业的生产战略重点转向低成本与高质量，营销战略的重要性并未降低，变化的是营销战略日益走向战略性营销。技术研发战略日益受到中国企业的重视，但战略绩效并不明显。

　　了解这样的发展历史之后，我们看到，当前对中国企业战略实践的诸多批评，均以美国战略管理理论和实践为标准，来对中国企业的战略实践行为进行评判。问题就在这里，运用美国战略理论来理解中国企业20世纪80～90年代的战略实践行为显然高估了中国企业的战略素质，中国企业的战略行为并不符合美国的主流战略理论，但它的确是中国现实环境的产物，并适应了当时的企业发展需要。

　　这就是流传在中国大陆的一种新理论：企业的战略要与社会环境相匹配。事实上，找出相应的事实作为考据，并不困难。比如，从19世纪中期起，美国国内市场就成长为全世界最大、成长速度最快、同质性最高的市场，同时，美国企业在技术创新和组织创新上成为世界领先者，因此到20世纪20～30年代，美国企业主要以专业化战略为主导。随后，美国经济高速增长停止，出现了多次经济危机，而世界市场日益扩大，同时企业内部的研究与开发能力增强，再加上美国于1950年制定的《反垄断法》等，导致美国企业从二战后到70年代主要采取多元化战略。自80年代开始，美国企业首次面临日韩企业的挑战，第一次感受到全球竞争的压力和冲击，又再度引发美国企业回归专业化。

　　再如韩国企业。日本占领韩国期间，殖民政府严格限制韩国人的商业活动，当时只有少量人士可以从事商业经营。这种限制导致韩国的企业家资源严重缺乏，韩国政府为实现振兴经济的目标，只能采取大力扶持少数企业家控制和经营大企业的模式。再加上韩国本国市场狭小，韩国企业必须走向国际市场，而当时走向国际市场的资格就是规模。因此，韩国大企业以多元化战略为主导也是环境所致。亚洲金融危机之后，韩国大企业陷于困境之中，中国许多经济学家将其根源归结为多元化战略的错误。其实并不尽然，韩国企业多元化战略使韩国成长出若干个大型跨国公司，而这些跨国公司成为韩国企业在国际竞争中的重要力量。因此，多元化战略不仅适应韩国当时的环境，而且具有历史性作用和贡献。但韩国企业的根本问题是：当20世纪80年代初全球环境发生变化，尤其是在90年代全球化浪潮日益高涨的新环境下，韩国企业没有能够洞察先机，随环境变化而调整战略，最终在亚洲金融危机的冲击下，被动无奈地适应变化，开始采取以归核化为主的企业战略。

　　对中国而言，企业所处的环境既复杂又特殊。这种复杂性和特殊性，在世界企业史上是罕见的，因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。对此，我们不能以一种简单的甚至不合适的理论工具批评了事，而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解和归纳总结。

　　一切都还在探索之中。在这个令预言家瞠目结舌的“实验室”里，一切判断都为时过早。