联想全球掌门杨元庆点评对外扩张阵痛——

　　当TCL和明基对外扩张一败涂地的时候，另一家源自中国的“跨国企业”正在欧美蹒跚独行，那就是全球第三大电脑集团联想。上周五，联想集团董事长杨元庆用“无限风光在险峰”去形容内心的感受。

　　让欧美接受廉价的“中国制造”容易，让他们接受“中国品牌”则充满挑战。面对中国企业军团的外扩阵痛，杨元庆承认，上个世纪日韩品牌曾走过的艰苦历程，数十年后的中国企业同样无从回避。

　　●“联想不会发生任何意外”

　　记者：联想在美国的销量上季度下降了9％，这种挫折是否出乎预料？

　　杨元庆：没超出我的预期，当初收购IBM个人电脑业务的时候，联想就考虑到了困难，波折不可避免。不过我对联想未来的走向已心里有底，联想不会发生任何意外，现在没有，以后也不会有，这是一年来最让我高兴的事。

　　记者：可除了销量下滑外，联想利润也出现下降。

　　杨元庆：市场竞争，尤其是价格竞争很激烈，挤压了利润空间。另外，第一阶段的成功得益于我们扎实的准备工作，整合很顺利，但接下来就不是简单的团队问题，而是要在每个国家建立适合的销售模式，这需要时间。

　　记者：有人说联想在3年内都不能规模性盈利？

　　杨元庆：有两方面的工作要做，一是恢复增长的动力，二是把利润率提高到3％－5％的正常水平，这个在3到5年是可以完成的。

　　●“中国品牌在全球还没整体影响力”

　　记者：最近TCL和明基对外扩张都遭遇失败，中国企业国际化是否存在天生阻碍？

　　杨元庆：确实有天生的难题，比如中国品牌在全球还没有整体影响力。上世纪60、70年代日本品牌和80、90年代韩国品牌曾走过的艰苦历程，中国企业也必须经历，无从避免。不过即使有国家形象的帮助，能否成功还是在于自己，美国企业进入中国一样不容易，这需要时间，投资人需要耐心。

　　记者：您一直强调耐心和信心，但这还不能说服投资人。

　　杨元庆：并购初期不敢轻易判断，但现在我敢给出肯定答复，就是联想中国的经验一定行之有效。比如说“交易型”模式，这已经在印度和中国香港首先尝试，成功后又在德国推广。上季度，德国市场总销量上升了20％以上，你知道要改变人的观念，再把这些观念变成现实有多么不容易。

　　记者：美国消费者是否很难认同Lenovo这个来自遥远中国的品牌？

　　杨元庆：联想品牌确实有更长的路要走，要做到在中国一样的影响力，还需要5到10年甚至更长的时间。打造一个真正国际化的品牌很难，非常难。

　　●“戴尔高管融入联想文化”

　　记者：在国际市场，联想所面临的最大挑战是什么？

　　杨元庆：联想在欧美的财务数据并不盈利，现在的挑战比前两个季度还要大，因为欧美市场增长放缓，主要因为大客户购买在下降，带动市场的力量已经变成了中小型企业和消费者，而这些我们还不能完全覆盖。因此联想在境外也必须加强依靠分销商和店面吸引消费者的“交易型”业务。

　　记者：联想刚从戴尔和微软挖来不少高管，对这支国际团队做何评价？

　　杨元庆：我很满意，融合超出了预期。联想文化有三个基本原则，坦诚、尊重和相互妥协，在此基础上，联想建立了一支真正的国际化团队。

　　记者：那么多戴尔高管加入联想，会不会对企业文化带来冲击？

　　杨元庆：众多的戴尔高管让队伍多元化，也增加了联想在供应链方面的经验。另外，几种文化碰撞在一起，会促进大家的思考。